单笔投资收益率达到80倍、44倍、87倍、72倍、352倍——这对任何一个投资人来说，无不是一串令人垂涎的数字。如果哪位投资人能抓住其中的一个数字，绝对可以在自己的投资史上大书一笔了。然而美国KPCB创始合伙人约翰·杜尔(John Doerr)却将这些数字统统笑纳囊中，因此他素有“创投教父”之称。其实无论用“教父”还是华尔街“探矿家”来形容他，都不为过。

　　对于杜尔来说，数字迸射的光芒并不能代表一切，其战略思想及个人魅力在业界更具撼动力。有人说，如果没有KPCB，美国的创业投资则会黯然许多。如果没有杜尔，剧情的发展可能不是这个样子。因为他能一贯性地正确预期未来，引领战略方向，并强有力地驾驭它。

　　纵观杜尔所投资的公司，有一个共同的因子——划时代。上世纪70年代末，杜尔担任英特尔在DEC公司的现场工程师。“尽管DEC并不完全认可我们的技术，但我们还是连拉带拽地将他们带入了微处理器的洪荒年代。”在整个80年代，微处理器都是高科技产业的基石，这是最为基础的技术，后来KPCB投资的无数高科技企业，无论是康柏(Compaq)、莲花软件(Lotus)，还是太阳微系统(Sun)和美国在线(AOL)都是随着芯片技术的成熟而发展起来的。没有微处理器，所有数字业务、个人电脑、信息技术及网络产品都无从谈起。90年代，他率先投资了网景(Netscape)，从而拉开了互联网革命的序幕，从America Online到iVillage，再从Ascend到Verisign，正是这些企业进一步构建了互联网并赋予其新的含义，并且在接下来的阶段中，Google将其发挥到了一个极致：1250万美元变成44亿美元，投资回报352倍，创下投资界的历史纪录。因此他被称为美国最有影响力、最具创意、最不拘传统的风险投资家之一。

　　虽然杜尔坚持认为，这些并不能全部归功于他这个明星风险投资家，KPCB公司17名合伙人的集体智慧才是最重要的。但你不得不承认，杜尔无与伦比的领袖气质。

　　凡是见过杜尔的人都说他乐观、热情并且精力充沛。然而，在他精瘦的皱纹里，蕴藏着智慧和谋略的山川，不是谁人一眼都能看透的。

　　《世界上最伟大的推销员》主人公海菲的一句台词：“就算这屋子里堆满钻石，它的价值也无法超过你眼前的这只箱子，我的成功、快乐、爱心、安宁、财富全来自这几张羊皮卷……”

　　诚然，杜尔的羊皮卷就写在他精瘦的皱纹里。

　　羊皮卷之一：定战略以夺天下

　　西南航空公司只有“单一舱级”，这导出了它廉价短程飞行的战略，因此获得空前成功。这印证了被摩根士丹利推崇的杰克·特劳特的观点：新时期成功的关键，不再是更好的员工和更好的产品，我们需要更好的战略。同样，KPCB成功的原因是其战略和关系网络。

　　杜尔说：“我们寻找的机会是那些会对行业有重大影响和改变世界的业务。我们的战略就是要把理解全球怎样变化和如何应变加入公司的策略中。”KPCB的这一战略，创造了无数划时代的公司：Genentech(生物科技行业)，Compaq 和Lotus(电脑软件)，Sun Mircro(工作站)， LSI Logic(半导体)，Symantec 和 Macro Media/Adobe (软件)，Netscape(互联网领头人)，Amazon(互联网交易)，@Home(宽带)，Google(互联网搜索)。尤其在计算机科学方面至少实现了两大突破：高速缓冲存储和Java。其中的Java至今都让比尔·盖茨把杜尔视为最大的竞争对手。

　　他的伙伴周志雄这样评价他：“我最佩服杜尔的是，他能一贯性地正确预期未来。他是一位能引领方向的战略家。”业绩作证：他领导的KPCB 30年来共完成475项投资，其中167家公司成功上市，另有166家公司实现了并购。经KPCB投资后上市的公司，总收入达900亿美元，总市值达3750亿美元。

　　有人分析，为什么沃尔玛会把全球第一家会员制的仓储批发卖场Costco公司称为是唯一敬畏的公司，以及Costco公司的创始人詹姆斯·辛格尔为什么能成功？第一，他寻找到的战略方向是提供超低折扣价的高端产品，面向愿意购买较贵的加值产品和低价购买自有商标产品的城市成熟人群，而沃尔玛则面向广大的大众人群。第二，他不受华尔街影响。不会为了季度报表而损害公司组织和战略。杜尔深谙其道。

　　战略是与众不同。因此杜尔说：“勇于伟大，勇于孤独。”如果你想占据最具优势的位置，你必须首先研究、明白并掌控这个阵地，能比别人早看到未来两三年的行业发展趋势。有人说，天才在同时代人中必定是孤独的。尤其在他孜孜以求，却没有旁人的理解与追随时。

　　人只用少量时间进食，大部分时间在消化，独处是他在消化世界，他要找到“最聪明和最热情的创业者，让这个行业发生质的变化。” 杜尔说：“我们在进入一个行业时，要对这个行业牵扯到的所有因素逐一进行梳理，会投入很多人力物力，做很深入的研究。”

　　因此在很多领域， KPCB都比别人先行一步。KPCB的介入就像一颗“炸弹”投入投资界，不仅是视觉上的震撼，更影响了之后投资人进入的模式。比如医疗领域、能源、环保等领域，用KPCB公司合伙人布鲁克·拜尔斯的话来说：“我们曾充当着西装革履的杂耍演员。”杜尔说：“作为投资者，我们做过的和正在做的事就是——当我们看到某个行业会有很大的变化但还没有启动时，我们就会介入。”

　　很多人都质疑杜尔，在中国做了47次考察，为何迟迟不进入中国，直到今天才姗姗来迟？已经有很多VC都进入中国了，为何作为一家老牌基金的KPCB动作却如此缓慢？这主要是基于什么考虑？这难道是老牌基金的稳重与谨慎作风吗？他的回答是：“什么时候进入并不重要，重要的是与什么样的人合作，怎样进入才是最重要的。”这也许就是别人看不懂的他的战略之一。因为他要找到适合KPCB风格的人，找到领悟KPCB战略的人。这样的人需要在合适的时间点出现，因此需要耐心和谨慎。在困境时他表现出极大的勇气，而在顺境时反而小心翼翼。这就是杜尔的风格。

　　羊皮卷之二： 不做唯利是图的商人，而做传道士

　　在《The Monk and the Riddle》一书中谈到，唯利是图的商人惯于妄想，而传教士则充满热情。唯利是图的商人和传教士之间的更多不同在于，商人是机会主义者，他们总是关心利润和交易，他们会为了短期的目标而奔忙，这些是传教士们无法接受的，因为他们更具战略思想，关心的是真正惊人的构想，致力于达成持久的合作伙伴关系。并且他们知道，这一创新型的事业是需要长期投入的，他们把这项事业看得比马拉松赛跑更长。Intuit公司董事长比尔·坎贝尔说：“约翰·杜尔以其对关键绩效和既定目标的严格追求而著称。”

　　“如果你接受一项使命或一个机会的原因是你要赚钱，对不起，我认为你一定会失败。你应找到你的热情，找到你的使命所在，承担起这个使命，即便没有人会因此向你支付什么。因为那时你和你的团队，将充满成功的动力。”杜尔说。

　　为要做成一件事，他会花费很大的工夫，利用很多关系资源，与该行业的专家沟通，接触很多在这个行业的公司。一个很好的关系网对于风险投资来说就是黄金，因为这个关系网可以吸引创业者，也可以帮助投资人更好地选择项目。但是建立好的关系网是需要几年时间来实现的。据说在美国加州，《新能源法》的通过与杜尔和风险投资人Vinod Khosla密切相关。他的伙伴这样评价他：“杜尔是在引领方向，他会带领一个团队去做一件事。”

　　1996年，杜尔将电脑工业团结起来，一同抵抗加州的“211”提案。当时，他便与人共同创办了科技联网(TechNet)，这是一个专门向州及联邦政府表达高科技公司需求的政治活动团体。杜尔在IT业的影响力不只是金钱而已，他领导了把高科技议事日程变成美国的议事日程的运动。因此他被称为“硅谷与华府之间的枢纽”。

　　同样，在环保领域，杜尔也不遗余力：“步入2050年前，我们地球会有大约400个人口超过一千万的城市。这就意味这我们将需要建设相当于8个曼哈顿一样的城市。如果做不到，我们人类就将会窒息，我们将会泛滥，我们将会污染和毒害这个星球。这不只是赚钱这么简单。我认为我们的义务是更深层的。”为此，KPCB成立了一个绿色科技创新网的活动，这个关系网中有巴西圣保罗环境部部长。

　　2006年2月，KPCB宣布从公司的6亿美元风险投资基金中拿出至少1亿美元给绿色环保科技。当大家都把目前聚焦在环保上时，孰不知，杜尔已投资至少5家以上的环保企业了。

　　羊皮卷之三：高瞻远瞩并富有勇气

　　施乐Palo Alto研究中心的科学家Alan Kay曾言：“预测未来的最好方法就是创造未来。”然而优秀的战略家一定是站在市场的最前线，俯瞰商业的潮起潮落，把握趋势的流转，并能自如地驾驭它。

　　在二十多年的投资生涯中，杜尔总会让行业焕发生气，并张扬出个性。上世纪80年代，在个人电脑革命展开期间，他围绕微处理器革命展开一系列投资，如Compaq、Lotus、Sun；90年代，杜尔最早推测出互联网的市场潜力，他说：“从1980年到1990年，个人电脑是最大的一件事。PC工业里的新公司，一年内的收益可以从零升到千亿美元，我是认为互联网尚未被过度哄抬的几个‘疯子’之一。且相信我们真的身处在比PC更大的商机之中。如果PC的市场是千亿美元，我想互联网的商机将是它的三倍。”于是杜尔率先投资Netscape，从而拉开了互联网革命的序幕。在.com时代，杜尔把所有的精力都投入到了互联网。投资清单证明他的判断是对的：@Home、AOL、Amazon、Excite、onsale、AdKnowledge、Macromedia、Marimba、Ascend、Shiva、Sun、Google……这些公司为KPCB带来了上百亿美元的收益。其中Netscape投资回报率达80倍，Amazon回报率44倍，@Home回报率高达87倍，Excite回报率72倍，以及至今无人打破的纪录——Google回报率352倍。

　　1994年初，Netscape公司创始人Jim Clark(吉姆?克拉克)充满焦虑、躁动不安、想象着未来网络多媒体的无穷未来、甚至要将任天堂的64游戏机搬上网络，对于技术、团队和市场机会早就拥有了过人的敏锐感。Jim的好友Bill Foss建议他和Unix版Mosaic浏览器的发明人Marc Andreessen碰面。在两人会晤不久之后，Jim就提出，如果Marc和他能请设计了Mosaic浏览器原型的伊利诺斯大学研究团队助阵，那么他将投资创建Mosaic通讯公司。于是他们飞抵位于Champaign-Urbana的伊利诺斯大学并对编程人员进行了面试，随后他们将聘用通知传真到了前台并聘用了全部五名工程人员。Mosaic通讯公司由此诞生。数周后，Jim给杜尔打电话，请杜尔和Marc见面，当时Marc只有22岁。

　　Netscape的团队思维活跃、锐意创新并敢于打破常规。在接下来的12周内，杜尔以闪电般的速度聘请了世界级的高级管理人员，其中包括四名高级副总裁(Jim Shaw、Mike Homer、Todd Rulon-Miller和Rick Schell)、无数的董事以及一位能力出众的CEO Jim Barksdale。这位CEO对Netscape发展的贡献无论如何估量都不会过分。他行事果断却备受尊敬；他襟怀坦荡、大公无私，他是不知疲倦的团队领导者和建设者；他具有良好的职业操守和无尚的勇气，他幽默、乐观并拥有调动他人发挥长处的力量。

　　如果停下来想想，在数百星期之前世界上还没有网页，这样的发展成就着实令人惊叹。Netscape的巡航者浏览器(Navigator)创造了前所未有的市场机遇。当形势有利时，大胆果敢是一个特别有价值的特质。1995年8月9日，Netscape公开上市。Netscape的IPO募集了1.4亿美元，其股价更是从每股28美元飙升至74.75美元，Netscape的公司市值达到了22亿美元。这是互联网界的第一次IPO，互联网股票的第一炮震惊了世界。这一举引发了随后长达五年的网络热。1998年11月中，Netscape、AOL和Sun宣布，AOL将收购Netscape，Netscape的市值从40亿美元上涨到了170亿美元。当初KPCB投资的500万美元几年后变成了4亿美元，回报率高达80倍。

　　“我们希望鼓励创业者承担风险。当重要的风险可以控制的时候，就可获得巨大的回报。”杜尔说。

　 羊皮卷之四：精心撒种并促使其生长

　　“栽种的是我，浇水的是亚波罗，促成生长的却是上帝。所以栽种的没有什么了不起，浇水的也没有什么了不起，只有促成生长的上帝才了不起。”如果说没有佩奇和布林，当然就不会有Google；杜尔也说过：“如果没有施密特和坎贝尔，我们不敢想象，Google的今天会是什么样？”试想，如果没有杜尔，施密特、坎贝尔会与Google发生爆炸反应吗？

　　佩奇和布林是两个很难驯服的技术天才，要把公司的控制权让给外人，对这两个刚性小伙来说，很难。因此，要为Google找到一位合适的CEO并不是件容易的事。据说，杜尔为Google曾推荐过75位CEO候选人，都被他们一一挡在了门外。当杜尔从他的电话本里找到埃里克·施密特之前，布林曾向施密特伸出过橄榄枝，未果。然而施密特最终没能经得起杜尔的疲劳轰炸，最终坐在了Google的这条船上。随后杜尔又力邀比尔·坎贝尔加盟，促成了公司的快速发展。

　　杰夫·贝佐斯也曾指出，KPCB对Amazon发展的最大贡献不是投入的资金，KPCB的最大贡献在于帮助亚马逊以更快的速度招募到优秀的人才。KPCB斥资800万美元购买了亚马逊15%的股权，1997年亚马逊上市时这笔投资变成了6000万美元。据说，由于亚马逊健康的现金收入状况(消费者会在两天内付款而销售商会在15天内付款)，亚马逊几乎没有动用当时KPCB投入的800万美元。因此，真正创造价值的风险投资并不在于提供多少资金。

       Healtheon也是如此。Healtheon是由Jim Clark、Pavan Nigam, 以及KPCB合伙人David Schnell于1996年创建的。第一个业务计划就是通过网络进行医疗计划的资格认定和注册。公司成立后不久，杜尔立即开始寻找世界一流的执行总裁，像Netscape一样，公司业务根据市场需求改变了很多次，而这些改变最终也改变了市场。几个月的招聘之后，来自德州奥斯汀的世界一流的执行官Mike Long答应来做Healtheon的首席执行官。Mike在第一次董事会上说：“杜尔，我要抓紧时间。”很快，Mike就把Healtheon的业务重新定位为诊断结果、医生和医疗服务提供者等十几个巨大市场板块提供信息服务。他对公司和员工进行了评估，在1999年完成了首次公开募股，并关闭了十几家合资经营项目。1999年5月，Healtheon以对半资本与拥有98亿美元资产的Jeff Arnold的WebMD合并，此举当时在卫生医疗界引起了轰动。同时Healtheon/WebMD通过先进技术满足了一个重要市场的庞大而未满足的需求。

　　羊皮卷之五：广纳天下贤才

　　凡是优秀的人才，很难逃过杜尔的视线。

　　谈起与杜尔第一次见面，周志雄回忆：2005年8月的一天晚上，当杜尔得知周在美国，并打电话约周第二天一早见面，不巧的是，周刚好约了和另外的基金合伙人吃早饭，更不巧的是杜尔也安排好了第二天携家人出行非洲的计划，上午就要去机场。杜尔希望走之前在办公室和周见一面。当时周吃早饭的酒店离KPCB办公室开车至少需要30分钟，如果按照杜尔的行程计划，周赶到杜尔办公室，他们交流的时间最多只有15分钟，路上堵车还很可能见不成。“很遗憾。我们这次不能见了。”10分钟后杜尔的秘书打电话给周：“OK,约翰·杜尔已经在你吃早饭的酒店预订了一个包房，他会在那里等着你。”这是该酒店唯一的包房。当周吃完早饭从大厅走到包房时，杜尔已在那个包房里等着他了。这是杜尔与周的第一次见面，给周留下了深刻的印象：“在美国，约翰·杜尔是一个很有影响力的大牌人物，他能做出如此举动，真的不简单。”他们的第一次谈话很轻松，他把家里电话、手机、办公室和秘书的电话留给了周。他问到周的太太、女儿及她们的名字，第二次再见面时，他还清楚地记着她们的名字。一个小时的见面，奠定了他们后来的合作。

　　许多成为他合作伙伴的人都感同身受：“当他想挖一个要角时，他会不惜一切，他不仅直接给对方打电话，还与对方的家人建立良好关系。他会尽可能快地买一张机票飞到你所在的城市，让你无法拒绝与他见面。”

　　对于这一点，Netscape的高管托德·鲁伦-米勒最有体会。在一个周六的夜里，时任IBM高管的他，跟太太回到家听到杜尔留给他的一段电话录音：“你能把冰卖给爱斯基摩人，我得见见你。克拉克和我会乘坐下周二晚的航班，晚上9∶05到，在那里等我们。”不久，托德·米勒成了Netscape的销售副总。

　　也正因此，他凸现的这种个人魅力笼络了无数精英。KPCB的合伙人中包括甲骨文公司前总裁雷蒙德·雷恩(Raymond J. Lane)，Sun公司的创始人、前技术总监比尔·焦伊 (Bill Joy)，一家高级人才搜寻公司的朱丽叶·弗林特(Juliet Flint)和所罗门·美邦(Salomon Smith Barney，花旗银行下属的投行)前执行董事约翰·丹尼斯顿(John Denniston)。

　　当年，杜尔帮助Compaq聘请了“点子王”斯巴克(Sparky Spark)，他是IBM Boca Raton电脑团队的“十二原始股东”之一。斯巴克的加入，使得Compaq的经营收入呈井喷式增长，在成立第一年Compaq就实现了便携式1.1亿美元的销售额。

　　羊皮卷之六：对技术的深刻理解

　　杜尔说：“KPCB就是寻找一种本质而重要的技术创新，它必须能够满足巨大的、且尚待开发的市场需求。”杜尔是一个喜欢钻研技术的人。他对技术的理解与深度介入让技术天才盖茨都冒冷汗。当年的杜尔经常在玛格丽特?杰克斯大楼的二层“闲逛”，那是斯坦福大学电脑科技创新的摇篮和圣地。

　　1980年，当他还在英特尔时，斯坦福教授弗里斯特·巴斯基特(Forest Baskett)访问了英特尔并介绍了由安迪·贝托尔斯海姆(Andy Bechtolsheim)领导的“太阳：斯坦福大学网络”项目。该项目旨在开发出大众价格的施乐“Alto”工作台，当时施乐的这款产品炙手可热令人艳羡。在杜尔加入KPCB之后，继续跟踪太阳项目的进展。

　　当时Sun的四位创始人都是27岁的年轻人，这帮初生牛犊的人对他们正在做的事情完全没有概念，对自己将要克服的困难也毫无所知。“如果我们知道了所有的风险，我们可能就不会去打破当时电脑科技研发的传统思维。”杜尔回忆说。

　　然而Sun的创始人之一的Vinod Khosla仅用七页内容的商业计划书打动了杜尔。Sun的商业计划书，其文本堪称典范：“最为简单直接的商业计划书永远是最好的。”

　　Sun采用并推广“开放式系统”：标准化的网络构架、商品化的微处理器外加伯克利的UNIX操作系统。与此相比，波士顿的阿波罗电脑公司拥有着经验丰富而备受尊敬的管理团队以及更加成熟的设备。但在创业不久之后，Sun的四名创始人Vinod Khosla、Scott McNealy、Andy Bechtolsheim以及Bill Joy就击败了对手阿波罗，并成为世界上最伟大的公司之一。“这四位合伙人始终都保持着友谊，而Vinod Khosla是我遇到的最具商业才华的合作伙伴之一。”杜尔说。

　　一个对技术不断钻研的人，一个有才华有活力的人永远不会觉得自己找到了归宿，他永远在尝试，在探索，在追寻下一个新概念。

　　杜尔造就追随，但他不可复制。

　　对话约翰·杜尔

　　融资三招

　　《投资与合作》：美国有一本杂志曾这样报道：如果你仅能向一个人请教如何组建公司自行创业，极有可能你会选择约翰·杜尔。我们很想让创业者在你这里找到一些答案。首先，商业计划书作为创业者递给投资人的一张名片，在这张名片中你会最关注哪一部分，技术、产品还是市场，或者团队？

　　约翰·杜尔：对于一份商业计划书而言，我通常先翻到团队介绍一页。对我来说，最重要的是团队。其他人可能会说人是最重要的因素，但我对整个团队，尤其是团队成员的经历、性格和共事能力最感兴趣。

　　我想给你讲一个西方关于企业家的故事：孤独的创业者回到了他的修车厂，创造了一片全新的天地。那纯属虚构，事情不是这样的。即使是拉里·佩奇也曾和谢尔盖·布林携手，然后他们互相完善对方的设想，他们真正的贡献是在Google组建了一支惊人的杰出团队。这支杰出的团队关键是：他们拥有一到两个强势的领导者，然后他们努力工作并招徕了非常有才的人士。他们有一种使命感，一种生命的文化，他们注重实效并乐观，他们一般都不到35岁。所以，缺乏经验反倒成了一种资本，鼓励你尝试不可能的事。如果你不信我的话，我建议你去阅读 Warren Bennis 的《Organizing Genius》，它更具体地讲述了这些杰出而各不相同的团队。杰出的团队会形成一种共有的优势。

　　《投资与合作》：很多投资人在谈到如何选择优秀的企业时，都会关注创业领导者，而你却一再地强调团队，为什么你对团队如此看重？在你眼里杰出的团队是怎样的？

　　约翰·杜尔：当今世界拥有大量的技术、大量的企业家、大量的资本以及大量的风险资金，但只有优秀的团队永远是供不应求的。你所面临的最大挑战将是如何组建一支优秀的团队。世界在各个方面正发生巨大的变化，其中某些变化是由于技术而导致，某些变化是由于市场导致。所有这些变化创造了前所未有的机会。对于一支优秀的团队，只要充分利用这些机会，必将获得成功。

　　当你聚拢你的团队后，尽力找出真正有才能的人，这点非常重要。如果你的团队中存在非常优秀的人才，这对你们的成功会大有帮助。团队中的成绩除了精明之外，还需要有经验、动力、执著和激情。当然，你不需要所有人都非常有经验，正如你也不需要所有人都精力充沛且激情无限，这些素质完美的组合是团队能否成功或能否取得伟大成就的关键。

　　《投资与合作》：你感兴趣的团队应该是怎样的？

　　约翰·杜尔：我们感兴趣的是他们分别是什么人，以及他们将如何共事。

　　《投资与合作》：最成功的创业团队中通常有一位人人尊敬且效仿的领导者。请问你对领导者有什么要求？

　　约翰·杜尔：出色的领导者同时也是出色的沟通者。他们令人难以相信的正直，通常第一个承认问题；他们绝对冷静、理智和诚实；他们通常能够吸引各种人才，从而建立起自己的人才网络；他们具有非凡的推销能力，总能让他人了解企业的价值所在。

　　《投资与合作》：对于一个初创企业来说，许多创业者对自己到底想融多少资金其实并不完全了解，很多创业者在融资时都想多融点资，他们以为越多越好。其实，一个企业过多或过少融资都会制约企业的发展，太多的融资会给创业者造成压力，太少的融资当然不利于企业的快速发展。对此，你认为如何才能做到合理的融资？

　　约翰·杜尔：企业融资的最佳方法不是通过尝试去进行非常艰难的谈判，或者是借助于财务支持者的安排，而是预先面对风险，在企业创立之初，前瞻性地应对技术风险，使用尽可能最少的启动资金消除这些风险，这样一来，你的企业在以后的发展过程中就不需要很多资金，或者企业再融资时，企业价值会相当高。

　　《投资与合作》：现在很多创业公司印制很多份商业计划书到处发放，这样反而找不到投资，创业者如何找到最好并最适合于自己的风险投资公司？

　　约翰·杜尔：我认为最好是，与两到三个VC沟通一次，三个足矣，不需要十个。在与VC进行互动的早期阶段，创业者既有权也应该这么说：好的，请给我评估一下我们目前做的如何，你们对这个项目感兴趣吗？并且顺便说一下，当他们正在核对有关你的信息时，我想你也应该多了解他们，可以通过与企业家或与企业家合作的其他人进行交谈。另外，如果你以一种尊重和确信的态度去进行沟通，就会得到你想要的答案。

　　与风险资本家打交道的最大危险可能就是费时。所以，当他们看上去犹豫不决的时候，继续提出你期待其做出答复的另外的问题，以决定你下一步该做什么。在一个0-100、1-10的范围内，想想你当前的得分是多少？你对这些VC的感觉如何？这也是一个很好的学习机会。如果这些情况都是真实的，他们会投资吗？我应该如何给我的团队锦上添花？

　　KPCB加速发展

　　Intuit创立于1983年。当时担任某大型软件公司高级副总裁的Signe Ostby女士向她的丈夫思科特·库克(Scott Cook)抱怨整理个人账目费时费力，这使得思科特产生了创业的念头。 思科特拜访了至少25家硅谷的风险投资机构，但没有一家风险投资公司愿意对其商业计划进行投资。因此，思科特创业的资金都是来自自己的积蓄以及他父亲和朋友的投入。他们的创业起初非常艰难，甚至连续四个月发不出工资。

　　在1990年时，Intuit已拥有100万的忠实用户，经营收入达3300万美元。思科特决定将Intuit推到新的发展阶段。当时该公司的董事会成员全部都是“内部人”，但斯科特希望能引入最好的外部董事，他希望外部董事能引导Intuit的发展，能重新审视Intuit的状况并帮助企业突破10亿美元的销售关口。在思科特看来，在市场同类产品中排名第一的公司产品Quicken个人财务管理软件仅仅是一条腿，思科特希望能增加中小企业财务管理软件甚至税务软件的业务，由此来实现两条腿走路。他希望增强自己的团队，由此来应对微软视窗财务管理软件的竞争。

　　KPCB对Intuit投入了470万美元并获得了12%的股权，KPCB的承诺是加速而不是培育Intuit的业务发展。在KPCB的帮助下，Intuit招募了管理团队，向市场投放了Quicken视窗版，推出了重要的Quickbooks商业应用系统，完成了首次公开股票发行，收购了领先税务管理软件供应商(Chipsoft的TurboTax)，聘用了比利·坎贝尔担任CEO，甚至尝试与微软合并。Intuit并不需要KPCB的资金，实际上KPCB承诺投资的470万美元从未打到Intuit的账上而是直接从Intuit的股东手中购买了股份。

　　在微软收回了并购要约之后，Intuit迅速与Excite和AOL等网站结盟而推出了各种产品的网络版，开发了针对个人财务、税务管理和中小企业财务管理的网站。在比利·坎贝尔的管理下，Intuit从1994年的400万客户和1.2亿美元收入发展成为1999年拥有1800万客户和10亿销售收入的财务管理软件巨头。总管坎贝尔在其中所表现出来的领导才能、职业操守、个人特质和传奇表现值得大书特书。坎贝尔在苹果公司、Claris、GO和Intuit所组建和领导的团队中的许多成员都成为了如今硅谷中知名企业的舵手。

　　@Home的成长史

　　@Home是在KPCB的办公室中成立的。

　　每个伟大新兴企业都必须拥有一名技术天才作为核心。@Home也需要一名互联网天才。因此，KPCB就开始四处打听，所有人都提到了行为乖张难以捉摸的Milo Medin，当时他掌管Mae West及美国航空航天局AMES研究中心的互联网。杜尔每天都给他打电话并给他发邮件，但都没有得到回信，这种情况持续了一个月，后来某一天，Milo终于凑巧接听了杜尔的电话。当杜尔告诉他，他可以让上百万家庭的上网速度提高数倍的时候，Milo产生了兴趣。

　　两天之后，Milo在Palo Alto的“好土餐厅”和杜尔以及维尔·郝斯特见了面。就像当时康柏的创始人一样，杜尔在餐厅的餐巾纸上描绘了他们的商业未来，并告诉Milo，他们将组建世界一流的硅谷最为强大的技术团队来建设覆盖范围最大、速度最快的网络。@Home的未来设想是覆盖范围极广、协同品牌效应、永远在线且高速的互联网服务。所有的高速互联网服务都可一网打尽，费用从每月20美元至40美元不等。Milo听完之后大笑道：“想法不错，但不会成功。”

　　Milo坚持认为：“我们不能直接链接互联网。”相反，他提出了另一个互联网浏览管理的方法，这是电脑科技中又一重要创意：缓存。Milo设计了模拟服务器，由此将最受欢迎的互联网页拷贝到每个光缆系统的终端。此外，Milo认为第一代调制解调器是无法管理或无法实现规模效应的。于是他和光缆实验室的行业设计师重新设计了调制解调器。第二代的调制解调器安全可靠、支持加密并更易管理。Milo坚持光缆调制解调网络必须具备强大而稳定的性能，必须做到99.99%不掉线。

　　1999年，Excite和@Home合并成为Excite@Home，由此缔造了价值72亿美元的新企业。如果仅有创业投资者的想法，那么Excite@Home可能早就失败了。

　　GO 笔式电脑的惨败

　　Jerry Kaplan的创业失败过程几乎与笔式电脑的衰败完全同步。这次创业完全可用“完败”来形容。GO失败了，原因并不是缺乏创意或优秀的公司合伙人。当时IBM、AT&T和KP联手支持美国最聪明和最热情的创业者打天下，大家坚信笔式电脑将是划时代的电脑产品。但他们的计划却被证明是彻头彻尾的错误。他们错误的判断了市场并错误的选择了价位，而笔迹识别的技术目标在当时显然有些好高骛远。

　　若干年之后，Jeff Hawkins和Donna Dubinsky联手成立了Palm公司开发掌上电脑。当1998年两人离开3COM/Palm去创建Handspring之时，他们总共卖出了400万台掌上电脑。

　　尽管GO失败了，但给杜尔留下了三大教训。第一，领导层和管理团队非常重要，比尔·坎贝尔本人和GO团队都非常优秀。其中很多人后来都获得了KPCB的投资而创建了许多成功企业。当时GO团队的许多人现在都在Netscape、Intuit、Sun、Verisign、Amazon、Handspring和OnSale等企业中担任CEO、合伙人和高级管理人员。第二，优秀的团队是创业成功的必要条件但不是充分条件。不可将优秀的团队和成功的业务混为一谈。第三，硅谷的信条：接受尝试，接受失败并鼓励再次尝试，但是千万不要两次犯同样的错误。