1999年，张钢先生（小肥羊公司执行董事兼主席）、陈洪凯先生（小肥羊公司非执行董事）创立小肥羊，第一家小肥羊餐厅在内蒙古包头开业，并取得成功。

    2000年，小肥羊业务拓展到北京、上海，并通过公司自营店和加盟店形式迅速在全国铺开，小肥羊品牌获得市场认可，知名度大增。

    2004年，小肥羊首次走出大陆，在香港开店。

    2005年，小肥羊加盟服务中心建立，并对加盟网络进行整合，开始改善加盟店的运营标准和表现。

    2006年6月，小肥羊成功引入3i集团和PraxCapital战略投资，成为首个引入战略投资的中餐企业，此举进一步强化了小肥羊的品牌美誉度和国际影响力。

    截至2007年12月31日，小肥羊连锁网络遍及中国大陆、香港、澳门、台湾等地区和日本、美国、加拿大等国家，其中自营餐厅达90家，特许经营餐厅达257家。

    2008年，小肥羊将在继续推展连锁餐厅网络的同时，着力于战略性的快速发展、升级运营系统和优化操作平台。

张刚：小肥羊公司执行董事兼主席
1964年10月生于包头。
毕业于包头钢铁子弟学校。当过工人。
1988年开始从事服装、通讯行业。
1998年8月在包头成立第一家小肥羊火锅店。目前连锁火锅店已达699家。
2003年小肥羊全国营业额达到35.7亿元。

    牧“羊”人独门秘方拼世界
2006年9月28日，在中国起步仅7年的火锅连锁店小肥羊日本一号店在东京繁华的涉谷中央街隆重开业迎客，这也是小肥羊海外的第10家直营店。凭借一口锅，小肥羊7年内就将羊肉涮遍了国内外，年收入达到50多亿元，已连续5年跻身中国餐饮百强企业的第二名。
    1200万日本开新店
日本店的日方代表青山浩也是偶然在上海品尝了小肥羊后，觉得鲜美无比，就一心想把小肥羊带到日本。与以往海外开店一样，张钢非常重视这家日本店，请来普通东京市民试尝，并为日本小肥羊提意见和建议，双方做了9个月的精心策划准备，锅底采用的是传统秘方，配锅师全部从中国派调过去，总投资约合人民币1200万元，小肥羊终于端上了日本人的餐桌。
    2003年11月，小肥羊在洛杉矶开出了第一家海外分店，2004年6月，小肥羊正式进军香港；2005年10月，加拿大第一家直营店在多伦多问世；2006年，小肥羊登陆台湾、澳门、旧金山，今年年底，温哥华、蒙特利尔两家店即将开业。张钢介绍，现在这些海外店每天都有领号排队就餐，不排队反而是不正常了。
    独特秘方成核心机密
    成立于1999年的小肥羊在短短几年时间内就完成了“找市场、创品牌、保领先”这一般企业多年才能走完的征程，打破了中式餐饮做不大、做不强、很难连锁化的魔咒。从2001年至今，小肥羊已连续5年跻身中国餐饮百强企业的第二名，仅次于历史悠久的拥有肯德基、必胜客等品牌的百胜餐饮集团中国事业部。
“小肥羊的秘诀就是至今锁在保险柜里的我们独有的不蘸小料配方”，张钢告诉记者，这秘方的核心技术只有4个人知道，包括小肥羊最初的创始人现公司副董事长陈洪凯，还有张钢的妹夫和陈洪凯的大舅子。
   针对坊间关于其秘方来历不同的流传版本，张钢是这样对记者澄清的，“有一次听人说呼市有个涮羊肉很不错，特点就是一改百年来涮羊肉必须蘸小料的吃法。后来，我就去尝了尝，当时拍板就干这个涮羊肉了。”于是张钢跟这家小店的老板商量，双方入股合作，谁知对方死活不肯。合作不成，对方却接受了张钢随后提出的“一次性买断”的方案。
    “我让我妹夫几个跟那人学完了，我跟他们讲，我们还要重新对原配方进行改善，必须将口味做得更好”，张钢说，那时他们家有个大桌子，专门用来涮火锅，一年多时间，4个人天天进行火锅底料的研究，天天涮，天天请四五十个朋友品尝，每次都将配料的具体名称、数量记录下来。直到一年后，终于有一天，那次那个汤是越煮越有味道了，“当即我就定下就是这个了”。很快，两个月后的1999年8月8日，小肥羊的第一店正式开业，张钢与其多年交往的老朋友陈洪凯成为小肥羊最初的创始人，双方各占60%和40%的股份。
    散股份请能人快速扩张
    奇迹也就从这个30张桌子、50多名员工、400平方米的第一家餐馆开始诞生：依靠特许加盟的模式，初期的小肥羊平均每三天就开出一家店，到2003年，小肥羊在全国已有600多家店。然而与此同时，对一些店面的监管开始出现了失控。
    “我的性格就是爱扩张”，张钢告诉记者，“但是，有些加盟店纯粹只要利益，而我要的是小肥羊的发展前途。”一些一级代理只要给钱就发展区域加盟商，个别加盟店被曝光出现以次充好以及卫生质量问题，甚至被当地卫生主管部门亮出了红灯，这些严重影响了小肥羊的品牌形象。小肥羊急需管理方面的人才。
    “当时就耳闻内蒙古有个大能人，此人就是营销界极有声誉的蒙牛副总裁孙先红”，张钢告诉记者，听说孙先红到了包头后，因为自己出差在外，所以就让陈洪凯与孙见了面，结果陈洪凯见了后当时就给张钢打了电话，直说佩服得不行，说孙总进入小肥羊对企业会有更大帮助。终于张钢有机会与孙先红在蒙牛公司谋面。
    “我这人看人特别准，他向我讲蒙牛的成长过程，给我的第一感觉，他绝对是个人才，当即我就邀请他加入小肥羊，哪怕我拿出自己的部分股权作为条件，但是孙先红当时没答应啊”，张钢笑着说，“我估计他可能是要去包头了解我”。而这一点，记者随后从孙先红处得到证实，他告诉记者：我对他这个企业的投资情况什么都不了解，我哪敢轻易入股呢？
    在张钢第三次发出邀请后，孙先红终于亲自来了小肥羊，只不过与孙先红一同来的还有当时蒙牛的财务投资总监卢文兵。孙先红告诉记者：我就是想让精通财务的卢文兵看看这个企业的家底，没想到一走出小肥羊的大门，卢文兵就告诉我，很好，完全可以进入的。
    就这样，张钢将小肥羊5%股权给了孙先红，而孙先红拿出2%给了卢文兵，二人正式成为小肥羊的股东。随后，原衡水驻京办事处的张占海也进入小肥羊，成为小肥羊副总裁。“我这人爱分享，有一家店，再大的股份也不多，有1000家店，再小的股份也不少”，张钢说：让出股权我就是想用这些人才的能力。到2005年，小肥羊的股东达到了47人，而张钢和陈洪凯的股份从100%降到了40%.
    从包头到北京再向世界
    张钢告诉记者，“上市根本不是我的目标，小肥羊现在最缺乏的是人才，企业要做百年老店，通过上市可以使企业规范，虚心接受各方意见，可以吸纳国际人才进入，最终真正实现国际化。”
    今年6月，经过包括摩根、高盛、凯雷等大财团在内的20家外国投行近一年的角逐，欧洲最大的投资机构3i集团以及知名投资基金“普凯基金”与小肥羊在包头签署合作协议，小肥羊成功引资2500万美元，成为我国第一家引进外资的餐饮连锁企业。而专程从伦敦飞来的3i集团执行董事Chirs向记者介绍，第一次认识小肥羊是去年在香港出差时被一香港同事硬拽到了小肥羊在铜锣湾的火锅店，热火朝天的景象和等候座位长长的队伍，给他留下了很深的印象。Chirs说，自己还吃了辣锅，当时就想：这么好的业务，3i怎么能不参与其中。
    Chirs说，3i的目标就是“不遗余力帮助小肥羊打造世界级的中餐品牌”。利用这2500万美元，短短数月，小肥羊已经清理了100多家加盟店，到今年年底，还将清理200多家。张钢告诉记者，在总体销售额上，小肥羊今年也许会有一定的下降，但是利润将会大幅提升。
    按照既定计划，小肥羊2008年上半年上市。但是对于市场传言小肥羊与外资也签署了类似蒙牛当年上市时与摩根士丹利的“对赌协议”，张钢则给予否认，他说：我们自己确实定了个目标，就是要保持40%的增长率；为了建立全球统一的运营模式，在今后的一年内，公司要将总部主要职能部门从包头搬迁到北京。
    大老粗自言保持穷人心态
    “如果说我在做服装、卖大哥大、倒腾通讯时是在做生意，那么做小肥羊我感觉自己是真正开始做企业了。”包钢技校毕业的张钢接受记者采访时告诉记者：做生意时纯粹是为了赚钱，而做企业是在做事，现在外界都认为我是企业家，其实我觉得这把我过高评估了。
    金钱无法改变张钢，时间也无法让张钢变质。为了下面的员工能够买车，张钢虽然买了辆奔驰，但是他宁可经常选择打车，奔驰4年只跑了两万公里。自称为“大老粗”的张钢说，我目前的心态比较好，永远是保持以前穷人的心态，就是苦日子的那种心态。

    卢文兵是内蒙古乌兰察布市人，1989年内蒙古财经学院企业管理系本科毕业，2003年中国政法大学国际经济法研究生毕业，还曾在中国人民大学念过EMBA.最早是在内蒙古体改委试点处当公务员，然后去一个工厂担任副厂长，后来去内蒙古证监局，再到光大证券，辅导多家企业上市。卢文兵此后加盟蒙牛，负责投资、融资工作，是蒙牛香港上市的策划者、推动者，2002年成为蒙牛主管投融资和上市的副总裁。2004年经小肥羊公司与蒙牛公司协商，卢文兵调任小肥羊任常务副总裁，2007年4月，卢文兵正式担任内蒙古小肥羊餐饮连锁公司总裁。

    属羊的卢文兵原来在属牛的牛根生手下干，帮助内蒙古的“一只牛”融资、上市；他起先不想去“小肥羊”，但老牛最终还是让老卢放心地去干，再帮助内蒙古的“一只羊”融资、上市。

    对于加盟小肥羊的最终理由，卢文兵解释：“我个人还是比较喜欢做投资、做上市这块业务，也习惯了站在幕后。”在他看来，自己在投资领域浸淫多年，有了不少想法，也有行业判断，足以在这个领域操作得游刃有余。为小肥羊融资、上市成为卢文兵加盟的主要理由。

    除在光大证券任职时辅导多家企业上市外，卢文兵还亲身参与了蒙牛2002、2003年两次融资的全过程。

    卢文兵不负众望。2006年，3i、普凯两大海外投资机构联手投资2500万美元成为小肥羊的新股东，小肥羊也成为了中国大陆第一家引进海外私募基金的餐饮企业。总部位于伦敦的3i公司，资产总值超过120亿美元，曾参与投资分众传媒，而总部位于美国迈阿密的普凯基金在中国大陆最知名的投资项目就是无锡尚德。

   孙先红： 中国著名营销策划人，蒙牛发起人之一，蒙牛集团副总裁，小肥羊董事，内蒙古先行广告公司创始人，中国航天基金会顾问，中央电视台广告部顾问，以及多家公司顾问。首届“中国十大杰出营销经理人”之一，“中国十大策划专家”之一，中国营销风云人物。先后为伊利、蒙牛、小肥羊主持多项大型策划。

小肥羊的一些成长的三大法宝，用特色凝聚顾客满意。第一、依托内蒙古草原，海拔高，日招时间长，昼夜温差大，草的蛋白含量特别高，同时生长着有许多特殊的草种，比如说我们叫杀葱，牛羊都吃，肉的味道本身很鲜美。 二、独特的锅底，由60多种调味品，不沾小料涮肥羊的的调味品，这是红遍小肥羊的核心竞争力我不是特别清楚，一会儿做探讨。 第三、模式化经营方式，小肥羊最初的发展，实际上并不很规范，像肯德基，最初的发展道路，我们看肯德基的历史，实际上和现在小肥羊的发展道路是比较相近的，肯德基900多家，现在加盟店只有40几家，小肥羊和肯德基是相反，倒过来的，大部分是加盟店，但是我们上一次的董事会，已经做了明确的规定，凡是在麦当劳，肯德基开店的城市，以后再不放加盟店，不由公司来做直营，这也就进行了规模化的经营方式，实现了三统一原则，汤料羊肉标准统一，我们汤料完全从内蒙古制作基地运出去，服务管理统一，视觉形象统一，羊肉和锅底完全由内蒙古总部统一向全国配送，到现在，深圳的中央厨房也已经实验成功，明年年初迅速向全国各地的小肥羊店推广。这个中央厨房跟麦当劳和肯德基是一样的。

    涮羊肉醮小料，传统吃法一传就是百年。在这种吃法中，附属原材料配料繁杂，麻酱、虾油、腐乳、韭菜花，样样不能少，调制起来非常麻烦，因此好的涮羊肉店必须配备技术精良的配料师父。没有调配精良的佐料，羊肉涮久了，汤料会变得乏味。而不醮小料吃火锅，小肥羊理直气壮地把复杂的事情简单化，使得小肥羊的火锅标准化有了标准的基础，为连锁经营提供了极大便利，也省却了传统火锅制作的盘盘碟碟。除此以外，中式餐饮口味过于依靠厨师，这是中国餐饮企业不成规模的主要原因之一。一百个店一百个厨师一百个味道，不能标准化，也就很难成规模。传统火锅配料师父是稀缺物品，遏制着涮羊肉产业的规模化经营。小肥羊汤锅底料工业化生产，有条件进行质量控制，也能统一口味。因为统一配送汤锅底料，省略了厨房加工的过程，也解决了中餐餐厅厨房面积过大以至营业面积不足的问题。

    而且，张钢最先意识到采用内蒙羔羊肉作为主要原材料，从加工环节、屠宰环节利用排酸工艺，羊肉排酸后，膻味就降低了，羊肉入汤后就比较鲜香。为此，小肥羊在锡林郭勒大草原上建立了肉业生产基地。内蒙的羔羊肉和自己独特配方的火锅底料做到了可控，小肥羊也就从餐饮行业最难控制的产品角度建立了一定的壁垒。这为小肥羊的规模化、连锁化经营埋下了伏笔、打下了良好的基础。

　　这一年小肥羊三岁了，速度快，规模大，问题也就出来了。小肥羊的连锁类似于区域主加盟商的区域管理模式。在前期，这种模式可以化整为零，在各省找一个单店作为一级加盟商，让其对当地投资者进行言传身教。在一定区域内打开了市场，每一个店的成功紧接着可以引来更多的加盟者。想加盟的人主要向一级加盟商申请，各地单店主要对一级加盟商负责，总部主要对一级加盟商负责，一般一级加盟商报上来的新加盟者总部都会允许加盟，这样就减少了很多繁琐环节，使整个企业飞速发展。但是，由于加盟控制的随意性太强，造成小肥羊各地形象不统一，财务、预算监控不善，总部与单店沟通过少，责任模糊等诸多矛盾。

　　代理经营不仅是经营权的简单出让，而应包括商标持有者对代理商的有力监管。加盟店要的是利益，而张钢要的是规模效应，在小肥羊总部与加盟商之间出现了矛盾。这时，一些加盟店被曝光出现卫生质量问题，甚至被当地卫生主管部门亮出了红灯，这些严重影响了小肥羊的品牌形象。

　　加盟店为小肥羊的扩张立下来了汗马功劳，可如今张钢不得不在这员“猛将”上动刀子了。从2003年底开始，小肥羊抵御住了各地不断要求加盟的申请，大刀阔斧地进行全面的战略调整，将前期追求加盟数量的扩张模式调整为专著品牌信誉、确保稳健经营的方向上来。对于各地合约到期又做不好的加盟者，小肥羊一律收回改为直营；坚定地将上海、北京、西安、深圳、天津等五大城市定为直营的战略城市；同时总部明令，往后只要是肯德基、麦当劳设点之处，邻近小肥羊的店面全部都得直营。

　　2004年，小肥羊5岁了，加盟服务中心在北京成立，负责严格审查每个加盟者的申请要求，掌控和监管加盟店。从2003年以后，小肥羊的加盟店和直营店一直经历着调整，到2005年，小肥羊门店数720家，其中直营店80家，加盟店640家。营业规模达到50亿元人民币。张钢说：“这600多家加盟店，最终能保留的也就300家左右。”截至2006年7月的统计数据，小肥羊火锅连锁店718家，其中直营店146家。

    在2005年餐饮百强的统计中，火锅占中国餐饮行业的三分之一江山。小肥羊稳居火锅企业头把交椅数年，然而，这样的发展规模还不能满足张钢的大胃口。张钢的理想是“有太阳的地方就有小肥羊”，这首小肥羊公司的司歌，描绘了小肥羊国际化的蓝图。

    2005年，小肥羊在海外的扩张速度开始加快。先后在香港、澳门、中国台湾、多伦多开始探索，香港的四家店为小肥羊创造了1.4亿元的营业额，多伦多小肥羊店试营业的当天流水就有5万元。到了2006年，小肥羊在海外关闭了加盟的大门，只做直营店，合伙伙伴可以参股。目前，小肥羊在中国台湾、新加坡、中国澳门、韩国、日本等的分店将陆续开张，而在欧洲的布点也在紧锣密鼓地准备着。据了解，打开日本市场是小肥羊现在的当务之急，也是最棘手的。众所周知，日本市场对饮食要求最为严格，小肥羊总部要供应日本营业店的锅底汤料，必须经过日本海关严格的检测。不过，小肥羊的机械化生产让张钢非常有信心，而且小肥羊的原料小到辣椒干、枸杞，都是经过精挑细选的，小肥羊只要攻克了日本市场，其产品质量也将更上一个台阶。

    先后把火锅店开到美国、中国香港和加拿大等地后，国内著名的餐饮连锁企业小肥羊又获得了国际大型投资机构的青睐。而小肥羊酝酿已久的香港上市计划，将就此大大提速。

    昨日，国际知名投资基金3i集团和普凯基金与内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司在内蒙古包头市正式签订合作协议，两家外资公司将共同投资2500万美元（约合人民币2亿元）帮助内蒙古小肥羊打造世界级的中餐品牌。

    据内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司常务副总裁卢文兵介绍，为加快国际化进程，自2005年起内蒙古小肥羊公司开始与欧洲投资机构3i集团及知名投资基金普凯基金两家公司洽谈合作事宜。此次引入外资的最大目的就是要把内蒙古的优势资源推向国际市场，把小肥羊特色产业做强、做长久。引进外资后，小肥羊不仅将加大国内、国外市场开拓力度，更重要的是要引进人才，引入国外先进的管理理念，使连锁经营国际化。

    3i集团有关负责人表示，他们选择小肥羊作为投资和业务伙伴有很多原因，这其中包括其成功的业务模式、品牌及在中国餐饮市场的份额。

    作为一家传统的中餐火锅企业，小肥羊的国际化之路已经早有尝试。2003年11月小肥羊在美国洛杉矶市开设了第一家海外分店；2004年6月在素有“美食天堂”之称的中国香港特区开出了“小肥羊”；2005年10月，北美第一家直营店在加拿大多伦多问世。

    在海外拓展门店后，此次2亿元人民币的国际投资将使其香港上市的计划大大提速。早在2004年6月，记者就从小肥羊内部获悉，其已启动了香港上市的计划，小肥羊方面当时甚至表示，如果计划顺利的话，当年年底就能成行。但事后由于种种“非公司方面的”原因，该计划一再被搁置。

    尽管小肥羊方面对于此次国际基金的注资的意义解释为把小肥羊特色产业做强，加大在国内、国外市场开拓力度，使连锁经营国际化。但业内认为，此举更大的意义应该在于为其上市铺设道路。最新的消息是，小肥羊最快将于2008年在香港上市。

    6月12日，中国领先的全套服务连锁餐厅营运商小肥羊集团有限公司在香港联交所主板上市。这是首个在香港上市的中国品牌餐饮企业，被誉为“中国火锅第一股”。

    小肥羊执行董事兼主席张钢先生表示：“在香港上市是小肥羊发展过程中的一个重要里程碑，我们欢迎来自香港和全球的投资者加入，与我们共建一个世界级的连锁餐厅。我们将充分利用上市所带来的资源和机遇，以优化我们在本地乃至海外市场的竞争力，把我们优质的火锅美食带到世界，并带领公司再创佳绩。”

    小肥羊执行董事兼首席执行官卢文兵先生表示：“小肥羊在香港成功上市，是小肥羊向世界级的中餐领袖企业迈出的关键一步，是小肥羊2006年成功引进3i集团和普凯基金后战略投资后又一次战略性的转变和提升。”

    中国连锁经营协会秘书长裴亮表示：小肥羊上市将确立它在中餐连锁中的领袖地位，也为众多连锁品牌做出了榜样，必将给投资者带来丰厚的回报。小肥羊产品的标准化和连锁经营方式不仅打破了中餐向外扩张的瓶颈，也为餐饮行业积累了可贵的经验。“

    上市成功后，小肥羊将发生哪些变化和提升成为媒体关注的焦点。小肥羊管理团队在接受媒体采访时称，小肥羊将通过5大战略来保证小肥羊持续、健康成长：

    增加公司自营餐厅的数量

    “小肥羊将通过两种方式实现这一目标：一是收购优质的特许经营店，另外就是开设新餐厅。”小肥羊执行董事兼首席运营官杨耀强称。

    从2005年开始，小肥羊在中国的自营餐厅和加盟特许餐厅的比例就有了明显的变化，其中一个重要的特征是自营餐厅的数量得到了高速的增长。在过去的2006年，小肥羊在整合特许经营店网络时，收购了一些特许经营店。数据显示，小肥羊自营餐厅从2005年的39家，增至2007年末的90家。按照发展规划，2008年小肥羊还将在一线和二线城市至少开设40家新餐厅。

    “我们的目标是深化对现有市场的渗透并实现规模经济，实现在每个城市的餐厅总数增加到3~5家。在目标新市场中，逐步建立我们的业务，扩大我们的覆盖面并提高品牌的认知度。”

    在海外市场，小肥羊将继续在澳门和日本扩大公司的自营餐厅网络，同时在其他地区通过特许连锁方式进行扩张。

    从2008年开始，小肥羊将采取店面模式多元化的方法来提升业务增长。初步设计的3种餐厅类型分别为：旗舰餐厅、主流餐厅、社区餐厅。他们的区别在于根据不同城市和不同的目标客户群，进行不同的餐厅设计并提供不同的食品和服务，从而增加收入、提高投资回报。

    提高销售额增长和盈利能力

    小肥羊上市将是一次全面升级服务体系和产品机构的契机。小肥羊将借此机会全面“刷新”店面环境。按照计划，小肥羊将从2008年下半年开始至2010年对50家餐厅进行重装。

    在服务方面，小肥羊将设立更系统化的雇员定期评估计划，包括神秘顾客调查和使用均衡记分卡。每季度培训计划目前已经开始实施，目的就是提升员工的服务水平和服务能力。据了解，改善就餐环境和提升员工素质这两项的费用预算约占到首次公开发售净收益的9%.小肥羊还将根据客户反馈和市场开发趋势，将持续研究并引进新的产品，从而提升人均消费额。另外，将通过一系列营销活动增加小肥羊的亲和力，增强在客户中的认知度、美誉度和忠诚度；小肥羊还将继续探索并推出可以增强市场地位的各种营销活动，使小肥羊餐厅成为家庭和社交聚会的理想场所，从而实现小肥羊的品牌效应。

    继续提高特许经营餐厅的贡献

    小肥羊从2005年成立特许经营管理中心开始，就成功整合了特许经营体系并改善了特许经营餐厅的整体表现。今后小肥羊的特许经营体系将部署在三级和发达程度较低的城市以及海外市场。小肥羊将继续与当地具有丰富市场经验以及资金充足的特许经营商合作，共同开拓市场。为了进一步提升小肥羊的特许经营餐厅收入，小肥羊运营总部将对特许经营计划进行重组，积极为特许经营餐厅提供更大的支持和全方位解决方案。通过这些措施，使得特许经营餐厅与公司自营餐厅保持相同的高标准运营，并改善财务表现。

    另外，小肥羊还将实施新的特许支付方案：从原来的支付结构——预先支付固定的特许经营和品牌使用费到新的支付方案——由预先支付的固定特许经营费和按照年收入约定的比例进行计算品牌使用费。

    通过职业技能培训储备人才

    从2006年开始，小肥羊引入员工持股计划。目前，小肥羊主要管理层全部为公司股东，股票期权计划也涉及到了400多名业　　务骨干。

    小肥羊成功上市后，提升团队管理能力以及职员职业技能成为最重要的一项投资。目前，小肥羊一方面逐步完善激励机制，另一方面，正在积极筹建职业培训学院。学院将围绕小肥羊主营业务展开职业技能培训，为小肥羊快速扩张储备人才。完成后，小肥羊将成为国内少数几个设有培训计划学院的餐厅运营商。

    积极寻找新业务发展机会

    上市后，小肥羊将积极寻求新的业务发展机会。管理层表示，小肥羊计划拿出首次公开发售净收益的10%用于未来的收购。潜在的目标包括其他火锅品牌以扩大小肥羊在该领域的市场份额，或其他类型的餐饮以拓展集团的产品组合。

    杨耀强表示：“我们将利用小肥羊火锅市场的领先地位纵向扩大我们的产品组合；另一方面进行横向扩张，整合火锅以外的领域，使之成为一个拥有多个知名品牌的中国领先的食品服务集团。”